ジャックウェルチ わが経営 -ジャックウェルチー

p164　「受注ゼロを想定して計画を立てるようなことをすれば、社員の士気を完全に葬ることになりますよ。また注文が来るようになったとき、今度は誰もうごかないでしょう」
　追いつめられた経営チームのこうした発言を聞くのは、これが最初でも最後でもなかった。この論法は、苦しいときによく聞かされる言い逃れと同じ類のものだ。つまり「脂肪を残らず削り取った。すでに骨と皮だけで、これ以上削れば事業は壊滅する」という理屈だ。
　このふたつの文句はどちらも通用しない。どちらも説得力が弱い。経営幹部はどんな場合にもコスト削減を最小限に抑えようとする傾向がある。当然、市場環境の悪化を受けて、何度でも繰り返し削減を強いられることになる。こんなことでは従業員の不安をますます増幅するだけだ。コストを削りすぎたり、そのスピードが速すぎたことが理由でつぶれた事業など、私は見たことがない。

ｐ１７５　今日でさえ、こんな馬鹿げた言い方を耳にすることがある。「利益は出ている。いったい何が問題なんだ」
　場合によっては大いに問題だ。長期的な競争戦略がなければ、その事業が破綻するのは単なる時間の問題にすぎない。

p184　ユタのような景気循環に左右される性格の事業を抱えていては、利益の持続的成長という目標は達成できないだろう。私は天然資源関連の事業が好きではなかった。というのは何かことが起きても、たいていは自分たちの手に負えないからであり、原油の場合はカルテルに縛られ、企業それぞれの自主性が発揮できないからだ。

（下巻）
結局のところ、ビジネスはゲームだ。

ｐ267　以下の五つの質問が私の戦略的思考を支えてくれている。
・現在取り組んでいる事業とその競合他社にかんして世界的な勢力図はそうなっているのか。それを詳細に知りたい。つまりマーケットシェア、それぞれが抱える製品群の強み、そして地域的な強みなど。
・競合他社が過去二年間にどのような手を打ってきたか。それが競合状態にどのような変化をもたらしたのか。
・そうした競合状態を打開するために過去二年間、どのような対抗策を講じてきたのか。
・今後の二年間に競合他社が勢力を伸ばそうとして打ってくる可能性がある施策の中で何が一番恐ろしいか。
・今後の二年間にどんな対抗策でこうした動きに打ち勝とうとしているのか。

ｐ280　カフェテリアを自分で経営してはならない。それは食品会社にまかせよう。社内の印刷ショップを経営してはならない。印刷会社にまかせよう。自分の本当の付加価値がどこにあるのかを理解し、最高の人材を配置してそれを支える経営資源を投入する、という意味だ。

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勝ち馬に乗る! －アル・ライズ、高遠訳ー

p009　自分自身に焦点を絞ると、馬券は一枚しか変えない。自分以外の人たちに対象を広げれば、勝ち目はぐっと大きくなる。人以外のものにも心を開けばなおいい。

p027　それほど頭がよくない人は、自分の限界を知っている。だから、人に手伝ってもらって階段を上ろうとする。
// 限界までは自分でがんばらないと。。。　というか自分を限界まで引き出しとかないと。。。。

p31　アップルやディジタル・イクイップメント、ゼロックスでは、創業期の従業員のなかから億万長者が何人も生まれた。だた、後から入ると金庫は小さくなっていた。

ｐ３４　目標に向かってひたすら努力するタイプなら、「これしきのことでプロ歌手への道をあきらめるわけにはいかない」と奮起したかもしれない。
// すでにウケルものがあるんじゃないのかい？

p35　成功の鉄則は型にはまることである。ｱｰﾉﾙﾄﾞ･ｼｭﾜﾙﾂｪﾈｯｶﾞｰは、一本映画に出演するだけで８００万ドル稼いだ。ｼｭﾜﾙﾂｪﾈｯｶﾞｰが、演じることができたら、ここまで稼げなかったはずだ。

p３９　ただ才能を生かしたいのなら、ひたすら自分の「作品」に打ち込めばいい。ゴッホがそうしたように。だが、才能をいかして、しかも成功したいのであれば、「作品」に取り組むだけでなく、周りに売り込むことだ。ﾊｰｳﾞｪｲ･ﾏｯｹｲがそうしたように。

p４３　多分、選ぶ必要はない。おそらく、自分が置かれた環境に対応するなかで、チャンスが現れてくる。理想的な場所、理想的な会社の理想的な職を探そうとしても、チャンスは見つからない。
際限なく時間をかけて理想を追い求めることには、何の価値もない。

ｐ４５　成功はあなたが見つける場所にある。理想とする場所や環境を求めて時間を無駄にしてはいけない。そんなものありっこない。たとえあったとしても気づかないだろう。
　人生の成功は、受け入れることから始まる。変えることができないもの、変えることがむずかしいものを受け入れることだ。そのうえで、自分が完全にコントロールできるものの改革に取りかかる。

ｐ５２　マクドナルド兄弟とレイ･クロックを比べると、重要な教訓が得られる。マクドナルド兄弟は商品のコンセプトを発明し、レイ･クロックはコンセプトの将来性を見抜いた。大金を稼いだのはどちらか。発明家なのか、目利きなのか。

p５５　柔軟であれ。　視野が狭く、自分の掲げた目標しか眼中にない人が多過ぎる。ズボンをつくれば億万長者になれるのに
テントにこだわり、水を詰めればいいのに証券業にこだわってはいけない。

ｐ５６　アイデアの馬に乗るのであれば、バカにされたり非難されたりすることも覚悟の上でなくてはいけない。世間の波に逆らう気概がなければだめだ。
　新しいアイデアで一等賞をとりたいのなら、危ない橋も渡り、批判も甘んじて受けなくてはいけない。

p７８　大企業に勤めるなら、道はふたつにひとつ。　①幹部候補になるか、②会社を出ていくか、どちらかだ。

p１００　アップルでのマークﾗの活躍は、もうひとつ重要なことを教えてくれる。競争するより協力した方が、はるかにうまくいくということだ。

p１０６　何もかも変えようとするのは、自分が関わろうとするからだ。自分は忘れたほうがいい。純粋に馬がいいかどうかに基づいて評価すべきだ。

p１１２　トップに引き上げてくれそうな馬を見つけたら、ためらってはいけない。今やっていることをあきらめてでも馬の背中に飛び乗る。二度とチャンスは巡ってこないかもしれないのだから。

IBMのパソコンが話題になっていた１９８３年当時、ﾏｲｹﾙ･ﾃﾞﾙはテキサス大学の一年生だった。デルは見抜いた。
・・・・・
「寮の一室で始めたビジネスで、８４年４月には１ヶ月で８万ドル稼ぐまでになった。翌月、会社をつくり、オフィスに移った。」

p１２９　たぶん自分の能力に内心で不安を感じたからだろう。このタイプは、他人よりほんの少し有利になりたいと考え、試験でカンニングしたり、店で万引きをしたりする。
// すっげー成功しているひとが　つまらないことで人生棒にふるのはなぜか？

p１５８　ここから、もうひとつの教訓が浮かび上がる。失敗は問題ではない。ｺｽﾋﾞｰ･ｼｮｰより前に、二人が世に送り出した番組はひとつしかない。ABCでﾜﾝｼｰｽﾞﾝだけ放映されたが、続かなかった。どんな番組だったか、誰も覚えていない。だが、そんなことは問題ではない。

p１９６　ハリウッドの真実は現実社会の真実でもある。大多数の人が映画スターになれず、テレビのスターになれず、ラジオのスターになれないのは、才能がないからではなくチャンスがないからだ。CEOになれないのもおなじだ。ゲームに参加することーーー少なくとも将来の成功の四分の三は、それで決まる。

p２０１　胸に手を当て、こう聞いてみるのだ。「五年後もこの会社で働いているか」。「もちろん」と答えられるなら、馬は見つかっている。価値がある限り、その馬に乗り続けるべきだ。「そんなわけはない」というのであれば、ぐずぐずして五年を無駄にすべきではない。今すぐ代わりの馬を探すべきだ。
。。。。。。
探しているのは仕事ではない。馬である。

p２０３　新しい産業が生まれるとき、大多数の人はためらう。自分には経験がないと思う。だが経験など誰にもないのだ。

p２０８　一生に一度のチャンスが巡ってきたら、何が何でもつかむことだ。「未だ２７歳。もっと経験をつんで彼でないと、そんなに大きな責任は負えない」などと言っていてはいけない。

p２１８　未来はだれにもわからない。過去なら誰でも知っている。将来の予想は意味のない練習に過ぎない。

ｐ２２１チャンスをつくるのはフロンティアであって、あなたではない。だが、読者にとってコンピューターは新たなフロンティアではない。コンピューターは機能のフロンティアだ。では、明日のフロンティアは何なのか。　
　それは、自分自身でまず問うべき質問だ。自分が何をしたいとか、自分はどんな人間かとか、自分は何者かとかではない。
　自分自身は忘れることだ。未来のフロンティｱは何だろうか。それが問うべき質問だ。

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パーソナルﾌﾞランディング －ピーターﾓﾝﾄﾔ 本田直之訳ー

p10　あなたはここに挙げた名前の大半を聞いたことがないだろう。パーソナルﾌﾞランディングはあなたの業界で影響力を発揮するのであって、必ずしも有名になることではない。しかし、その影響力によって人の気持ちは変わり、富が生まれるのだ。

p13　①同業者、顧客、会社のスタッフにあなたに対する見方を彼らと話し合う。
②あなたの専門分野における強みとなっている特色やスキルをリストアップする。
③あなたのリストを他人が言うことと日t画する。どれほどの相違があるだろうか。
④主な競争相手のリストを作成し、彼らのパーソナルイメージをリストアップする。
⑤あなたが競争相手に対して差別化しているものをリストアップする。
⑥あなたが顧客と共有している価値、利益あるいはその特色を書き出す。
⑦紹介を受けた顧客に彼らを紹介した人間があなたについてどう言っていたかを尋ねる。
⑧あなたの分野に属する専門家ですばらしいパーソナルブランドを持っている人々のブランﾃﾞｨﾝｸﾞにおける素材を収集する。

p30　ﾌﾞランディングのキャンペーﾝにおいてターゲットとするマーケットは、十分な量のビジネスをもたらすだけの規模があること。十二ヶ月間で見込み客を実際の顧客にできる確率は二％程度である。したがって、二〇件の新規顧客を獲得するためには、一年間に一〇〇〇件程度の見込み客にブランドを知ってもらわなければならない。

早まって「業務内容を知らせるだけ｣のDMや広告に走る誘惑に打ち勝つ。費用がかかるだけで効果は少ないし、ブランドに傷をつけてしまう可能性もある。悪いブランドならブランドが全くないほうがマシだということを肝に銘じる。

p41　あなたの地域で、どの異業種交流会がミーティングを開くのかを調べ上げ、開催日をカレンダーにメモする。

p57　最初の仕事で、「もし安い値段でこれをやってくれたら、もっと多くの仕事が待ち構えている」などという言葉は決して信用してはならない。

ｐ２４６　最も重要なことは、あなたのプランにおけるすべての要素に対して、毎月のカレンダーを作成することである。

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ジャック・ウェルチの「私なら、こうする！」 -ジャック・ウェル地 斉藤訳ー

p39 大企業か、ベンチャーか
22歳で住宅ローンも学費ローンもないというのに、いったいなぜ大企業に就職してまあまあ気に入っている人たちと働こうだなんて思うんだい？　両親をハッピーにするため？　クラスメートからすごいと思われたいから？　そんなことは、しちゃいけない！　あなたの今の状況なら、あなたを愛している人たちが、あなたの新しい仕事について、「え、何をするんだって？」と聞いてきても気にかける必要はまったくない。
　チャンスをとらえ、一発ホームランを狙うのなら、今しかない。都心にアパートを借り、週末を過ごす一軒家を郊外にもち、二人の子供の学費を払うようになったら、冒険はできないんだぞ。あなたの配偶者が、贅沢な旅行、高価な絵画、そしていちばん恐ろしいことだが馬に入れ込むようになったら、もっと慎重にならざるを得ないんだから。
　今現在、あなたは何をしようとまったく自由の身だ。しかも、壁には実にありがたい資格を証する大学の卒業証書が飾られようとしている。今のあなたは、真っ白な気持ちで試練に対して立ち向かえるし、そんなにお金をかけずに生活できる。どんなカルチャーでも、若者がリスクをとって何度か失敗するには寛大なところがある。この利点をフルに活かさないでどうするっていうんだい。
　こんな贈りものは二度と目の前に現れないだろう。だから、楽しむなら今だ！

p94　事業全体が先細り
　あなたはシリコンバレーで会社経営をしているから、もう答えはわかっているんだろう。生存競争は最低だ。中でもテクノロジー業界はいちばんひどい。IT業界で低成長分野にいれば、値引き競争という名の地獄にあっという間に落ちこんでしまう。永久に、海外メーカーとの低価格競争のつらい戦いを強いられる。そんな戦いは、やるもんじゃないね。

ｐ９５．利だーは変化に対応するためにありとあらゆる人間的本能ー惰性、伝統への愛着、好転するのではないかという希望的観測ーーを克服しなければならない。

「もしあなたが今の事業をしていないと仮定したら、あなたは今日その事業に参入しますか？」もし答えがノーであれば、ドラッカーが言ったように、あなたは第二の厳しい質問に立ち向かわなくてはならない。「その事業をあなたはどうするつもりですか？」

ｐ９７　だた、街の小さな店だろうが、多様な製品を扱う多国籍企業であろうが、事業を経営している人が使える指標が三つある。社員のやる気、顧客満足度、そしてキャッシュフローだ。

p99　訪問の目的は学ぶことに限定しよう。「当社がもっとよくなるには何ができるでしょう」という質問を何十通りのかたちで問いかけられるように準備をしよう。顧客があなたの商品やサービスを他の人にも勧めるかどうかを探り出すまで、席を立つな。それが顧客満足度を計る厳しいテストだ。
　最後にキャッシュフローだが、これは貴重な指標だ。なにしろ、キャッシュフローは嘘をつかない。純利益など、損益計算書のその他の数字には、ちょっと作為を施す余地がある。会計業務は仮定にもとづくところが多いから、出てきた数字も操作をされたものになっている。

p101　つまるところビジネスはゲームだ。どんなゲームだって、グラウンドに最高のプレイヤーを集め、その人たちが一体となってプレーすれば勝つ。単純なことだ。

p11６　自前主義はどういうものかはよくご存知だろう。マネージャーが、会社は最高の状態にあると安心したときにこの症状は顔を表す。安心しきって、現状改善のために外部のアイデアなど採用しなくてもいい雰囲気をつくり出してしまう。

p152　その対極にあるボスは、これまたビジネスにはマイナスとなることが多いのだが、「みんなハッピーかい？」というタイプだ。確かに、一緒に働くのは楽しいかもしれない。だが、お金を稼ぐのがこんなに楽なわけがない！彼らは決断力に欠けるためにそこそこの結果しか生みださない。なぜか？　基本的に三つの罪を犯しているからだ。　こういう「いい人」タイプの上司は、誰に対しても同じように優しく情のこもった弱々しさで接する。ミスに対しても、結果を考慮せずに、大したことはないさと片付けてしまう。オフィスにやってきた人のニーズや望みの応じてコロコロ方針を変えてしまう。早い話、決断力がないのだ！


p226　そういう企業がバカだというわけではない。単に不安なのだ。アメリカ人旅行者がシャンゼリゼまで行ってマクドナルドで食事をしたり、フランス人旅行者が自分のワインをディズニーワールドにもちこむようなものだ。彼らは、本物を選ぶよりも安心を選ぶのだ。慣れ親しんだものを好むことが優れた経営原則というつもりはないが、これは確かに人間の本性だ。

p236　だが、タフな企業人は、また、癪に障ることではあるが、競争相手にも存在意義があることを認識している。競争相手がいるおかげで、ビジネスの焦点を絞ることができる。彼らのおかげで猛烈で、ハングリーでいられる。とりわけ優れた競争相手は、イノベーションから物流にいたるまで、すべての面で到達すべき業績目標のハードルを高くする。

p252　勝つということは、あなたが選んだ目的地に到達することだ。利益に関する目標であっても、なくてもいい。だが、勝つことの根底には、自分の人生で何かをつくり出すことがある。それは、進歩すること、何か意義を見出すこと、何かを達成することだ。

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